如何有效评估培训效果 【网络转载】

对于企业来说，培训评估常常是一件说起来容易傲起来难的事。这有以下两个原因:
从战璐角度面言.向花谭自培训评估的原始定义。人们试图将培训评估看作一种侧皿培训成本和收益的工其。“试图“这个14本身就反映T这件工作的难度.问时.成本和收益’会给最优秀的财务专家带来恐俱.千跪不碰它。如今人们普迫认为培训评拈有一个固定的工作范圈.在这个范圈中.所有的工作目的都是检脸找们是否投人足够的力，支持大家的学习。将
它称作“学习评估“似乎更加贴切.因为它表达了我们在位个从寻找学习需求，到将所学知识应用在现实生活中的过程中一直被关注穆.
从战术角度而言.问题常酥自于侧，培训效果的难度。关 ，J旦踌健的第一步在于确保有“健全，的学习目标.即为满足经营目标必须学习的内容。卜j时这些学习目标应该是格式化的。可以被测呈的。设计评估的最佳时机是在分析学习豁求的时候，建立一套投侧学习目标是否实现的体系，将成为我们评估的墓准.同时它也能积极引导砚范专业的培训。然而有时.评估人员会仅仅在培训后才开始工作。如果在培训前没有明确的学习目标，那么我们必须在培训结束后归纳出所有的学习目标.这一点对于评估工作至关重要。没有坚实的基础，很难开展有念义的评估工作，有人也许会说这太晚了.但我们可以请最了解培训内容的人协同总结培训目标。
仍有证据表明有许多组织支持学习评估的力度不够。改变这种状况的关健是什么?Midrel Paum畏出一种“以利用价值为主L#.的评估橄念.他认为.只有当通过培训if估得出有利用价值的结论时，评估才有愈义。同时.追求培训评估的利用价值也随之变为评估工作的中心。然而.许多培训评估工作往往只限于做完了就好的状态。培训给果被标上.已例”，评估报告被尘封在文件架卜而已。如果希望大家重视学习评估.那么，就必须让人们了解学习评估给培训质盆，乃至经背状况带来了哪些积极影响。
有些组织很难使经理积极配合培训评估工作.怎样处理这种情况?报本原因在于人们说念中很深带固的怕见。对于经理们而言.培训被看作解决工作间翻的手段之一，[时.培训只是培训专家们的事。经理们仅仅希望被培训后的员工能够有所改变，工作得更好。这种状态就好比送一台机器去修理.他们不关心修理的过程.因为他们并不是工a师，井且也没有了解
枯个修理过程的必要。
因此.首先必须使经理介人整套培训。必绷找培训需求.设计培训模式.网时让他们参与决定为了将培训知识应用在实际操作中所需开展的工作。这样.不仅有利于受培训人.也会使经理对培训结眼硬泊扭娜、如果这典工作对组织而言过于用难，最好是刊开一次简短
的会议或者分发条理清晰的便笼，说明评估的日的.经理及其团队应该怎样配合.以及会以何种方式反该结果。
反怕是至关玄硬的一点。人们常常热情今与培训.但是没有人将结果反该给参与者，投人了解自己的参与是否发挥了作用。毫不姗怪.这样大家会怀疑评估工作的价值.也就不班浪

费更多时间来参加这种.无愈义的活动了。因此.不仅贾确保培训评估使工作质虽得以改观.更应该让大家粉见这些改观。

培训评枯还会遇到什么样的挑战?找们面对的最大挑战是歧励并衍助所有的人重视他们白身的学习和职1生涯的发展。另外.通过专业技能的扭高。将来应实现按展个人窝求盆身订傲培训方案.便培训更贴近需求。我们还将为大家提供一些工耳.使人Y;能够凭倩这些工具更有技巧地找到自身的培训需求.选择适当的培训顶目.并进行培训评估。

我认为.在现在创造的“专家’体系中存在着巨大漪能.这些游能使体系有不断发展和完兽的动力，为我们提供分析评拈的工其.从而使人们从学员变为培训专家。