有位营业额曾一度过亿元的民企老板无奈地告诉我：“原本创业的想法很单纯，希望透过自己能力创业，作自己的主人，同时实现有钱有闲的生活，没想到辛苦六年小有成就后，随着市场竞争的激烈，让公司在短短一、两年内就转盈为亏且负债累累，现在后面跟了一群员工，每天营业却都在亏损，如今都不知道公司该不该收，我甚至不知道我到底做错了什么……唉，有时想想，老板真不是人干的！”。深入了解民营企业现状，会发现有类似“怨叹情结”的中小企业主原来占了多数。

    面对商业竞争的不断升级，虽知道需要推动公司变革，但不知如何何着手公司的经营规划，怎么办？

    公司落后的流程与既不人性化又不科学化的管理制度，使人员士气低迷部门效率低下，怎么办？

    大部分人没有高效地工作，想合理的分配人力资源，真正做好选用育留，但到底该怎么做？

    公司中有很多〝老油条〞和〝皇亲国戚〞，这些原本公司的助力现在却变成阻力，怎么办？

    眼看着同行产品的市场分额不断扩大，学习同行几种营销方法，结果投入的费用不见成效，到底下一步该先做渠道还是先做品牌？

    经营成本控制、预算编制土法炼钢，财税管控问题频出，加上经营成本居高不下，资金链运作不合理，该如何解决？

    明明有好的商业模式，但公司仍施展不开也执行不了，这是怎么回事？

    决策错误、团队凝聚松散、执行成效不彰、内耗不断…领导威信出现危机，该怎么提升领导力？

    上面的几种情境，都是企业主常见的困境，而这还不包含世界金融压力与国家政策变动产生多米诺效应下的拖累！

    中国经济经过十多年疯狂的增涨，许多当初的倒爷变成了现在的大型商贸老板，当初的小作坊变成大型生产企业，过去似乎只要敢下海敢吃大螃蟹，有一定的人脉有足够的胆识抢先卡位，就能先赚到第一桶金…。是〝一部份人先富起来了〞，但也让不少人因此迷失了自己，甚至创业进入了〝看山不是山〞的困窘阶段。许多领导者经验不足，历练不够，心态不成熟，不能理性看待，因此也就难有全方位的领导思维。

    企业没有真正经过蜕变必要的提升或遇到够多的挫败与冲击，所以很多领导人未能足够地认知自己的错误领导和短板，加上创业大军的前仆后继和商业环境良性与恶性的竞争，让很多企业在刚脱离生存期时，就突然掉入白热化的业界争夺战。要让才几岁的孩子拿起枪上阵拼杀，确实情何以堪，但商业巨轮不会因此停留，只有具备紧迫感，努力提升单兵基本动作，积极学习如何灵活运用战略战术的将士，才能在这一轮战斗中存活。战场上不会永远存在侥幸，因此《公司化运作》将是企业基业长青无法绕过的路！

美国管理协会将领导力（企业经营管理）模型定为--经营企业：经营意识﹑战略目光﹑思维与创新。

管理运营：流程与质量﹑执行与绩效﹑文化与价值。

凝聚人心：领导﹑影响﹑促发

发展能力：选才﹑育人﹑自我领导。对比此模型，经专业评估，若企业经营管理正常发挥是〝1〞水平，国内企业的经营管理平均水平仅仅达〝0.63〞！如今商业竞争激烈，需注意的是以后会更激烈；经营成本越来越高，需注意的是以后会更高；企业利润越来越薄，需注意的是以后会更薄。试想在此情形下，当国内庞大的内需市场逐渐供需平衡甚至供大于需﹑低廉劳工优势不在﹑经营成本逐年升高﹑经营管理水平停留在拍脑袋阶段，若干中小企业凭什么支撑下去？

领导力下紧接着的两个关键词：愿景与执行。美国运通公司（American Express）对主管最重要的要求之一是「远见」，其早期对组织高层领导人有「预测十三个月」的要求，提出领导人不应操心下个月的营运，而是要思考公司在十三个月到五年以内会发生什么事、即有哪些因应计划，假使现在是八月，你必须预测明年九月的业务与市场变化。这样的训练使其主管在面对变化的时候会手足无措，让领导人在面对事情的时候，不会只看眼前，而会看得更远、更广。所以企业领航人应站在更高的层面为组织不的未来勾勒出清晰的蓝图，共启愿景，以让组织成员拥有共同的理想在不断朝此前行的过程中，专注企业的规范经营，不激进不急躁。

领导力的高度决定了企业的高度，企业家如何修炼自己的领导力，如何不断推动组织的升级与变革，并为组织做出正确的关键决策，做好〝加法〞（有所为）与〝减法〞（有所不为），成为企业主不能停止学习的事！透过建立清晰完整的公司经营规划系统，让企业前行在可预期的轨道上，藉由正确高效的人力资源与干部建设系统谋划有效的用人机制。同时以管理制度与流程建设系统让组织高效率低成本运行，运用〝营销创新与销售策略系统〞为市场开创新途径。以《公司化运作》提高企业综合实力，藉由更高的经营管理水平增加赢利能力，让企业做大做久做活！

华盛顿传：〝世上没有伟人，只有伟大的思想与胸怀。〞那么我们可以说所有站在顶端的企业领导者，其实都是因借鉴了历经数百年各产业变革下粹炼出的公司化运作管理系统！

是的，可以学习﹑借鉴，又何必痛苦摸索？！

本文作者： 巅峰领导力导师潘俊仁