决策是企业经营中的法宝。每一次成功和灾难、每个被抓住或错过的机会，都是因为有人制定了决策或者是未能制定决策。在许多公司，决策总是会像零钱一样散落在组织内部，但这种情况危及的当然不只是零钱，而是整个组织的绩效。无论你身处哪个行业，你的公司规模有多大、名头有多响亮，也无论你的战略有多明智，只要你无法迅速有效地制定正确的决策并贯彻执行，你的企业就难免要走下坡路。

-

实际上，制定优秀的决策并迅速执行是高绩效组织的标志性特征。在一项调查中，我们请350家全球公司的高管就其组织绩效发表看法，结果只有15%的人表示，他们的组织能力能够带来超越对手的竞争力。让这些绩效最佳公司脱颖而出的，就是决策的质量、速度和执行。在重要战略决策上，比如应该进入或退出哪些市场，收购或出售哪些业务，在哪里配置资金和人才等等，这些组织确实做得不错；但他们真正脱颖而出的是在那些需要一致性和速度的关键运营决策上——如何推动产品创新，品牌定位的最佳方式，如何管理渠道合作伙伴。

然而，即使在那些因决策果断而备受尊敬的公司，也可能会存在决策责任划分不清的问题，导致整个决策流程陷入停滞，通常是卡在四处瓶颈中的一处：全球与本地之间，总部与业务单元之间，不同职能部门之间，以及内部与外部合作伙伴之间。

第一个瓶颈是全球决策对本地决策，它几乎出现在每个重要的业务流程和职能部门中。公司常常会纠结于应该赋予本地业务部门多大的权力，以根据市场情况量身打造产品，于是关于品牌建设和产品开发的决策便被卡在这个瓶颈中。另一个典型的全球对本地问题就是市场营销——本地市场是否有权决定价格和广告活动？

第二个瓶颈是总部决策对业务单元决策，它往往会把母公司及其下属子公司折磨得痛苦不堪。业务单元位于第一线，离客户较近，而总部则可以放眼全局，设定宏观目标，让组织始终保持专注。那么，决策权应该属于哪一方呢？比如说，一笔大额的资本投资是应该由负责的业务单元来批准，还是由总部最终拍板？

第三个瓶颈是职能部门决策对职能部门决策，这也许是最常见的瓶颈。例如，每家公司在设计新产品时，都要面对平衡产品开发与市场营销的问题。谁应该负责哪项决策？跨职能决策往往会导致低效的折中解决方案，经常需要返工，原因是本该参与决策的人一开始并没有参与进来。

第四个决策瓶颈是内部合作伙伴决策对外部合作伙伴决策，它随着外包、合资、战略联盟和特许经营的兴起而变得常见。在此类协议中，公司必须明确规定哪些决策可以由外部合作伙伴负责制定（通常是关于战略执行的决策），哪些必须仍然在内部制定（关于战略本身的决策）。以外包为例，品牌服装和鞋类的营销商曾经想当然地认为，海外供应商可以自行决定工人的工资和工作条件。大错特错。

消除瓶颈
要疏通决策瓶颈，最重要的一步就是分配明确的角色和职责。优秀的决策者明白哪些决策对绩效至关重要。他们会全面彻底地考虑谁应该提出具体方案，谁必须批准，谁应该提供信息和意见，谁负责最终制定决策，以及谁负责贯彻执行。他们将这一过程常规化，其结果就是协调更高效、响应时间更短。

公司设计了多种明确决策角色、分配职责的方法。我们使用一种历经多年发展而形成、名为“RAPID”的方法，帮助数百家公司制定明确的决策指导方针。当然，它并非万能的灵丹妙药（比如说，再好的系统也会毁于优柔寡断的决策者之手），但它是一个重要的开始。RAPID中的几个字母分别代表着决策流程中的主要角色：推荐（Recommend）、批准（Agree）、执行（Perform）、建言（Input）和决定（Decide）。

推荐

担任这一角色的人负责提出建议、收集信息和意见，并提供及时制定明智决策所需的正确数据和分析。在拟定建议的过程中，推荐人与提供信息与意见的人员协商，不仅要倾听并吸收他们的观点，同时还要争取他们的支持。推荐人必须具备分析技能、常识和组织智慧。

批准

担任这一角色的人对建议拥有否决权。行使否决权后，他们和推荐人之间将展开辩论，最终促成建议的修改。如果这一过程持续时间过长，或双方始终无法达成共识，他们可以将问题提交给决策人。

建言

决策时要同这些人协商。提供信息和意见的人通常会参与决策的实施，因此推荐人非常愿意认真对待他们的意见。意见并没有约束性，但这并不意味着它无关紧要。如果合适的人员未能积极参与，决策在执行过程中很有可能会举步维艰。

决定

他或她要为决策的最终结果负责，无论是好是坏，并有权处理决策过程中出现的任何僵局，要求组织展开行动。

执行

决策制定后，将有一个或一组人负责执行。有时候，负责执行决策的就是推荐决策的人。

写下角色、分配责任是最基本的步骤，但制定优秀的决策还需要有正确的流程。规则太多可能会导致流程因不堪自身重负而崩溃。最有效的流程以具体细节为基础，但很容易进行必要的调整。

当流程速度减慢时，问题常常可以归结为三个故障点中的一个。第一，不清楚究竟谁有决策权。对于某个具体的决策，如果自认为有权负责的人超过一个，那么这个决策就会陷入拉锯战。相反的情况也同样有害：没有人为关键决策负责，结果业务深受其害。第二，拥有否决权的人太多，让推荐人的日子不好过。如果一家公司中扮演“批准”这一角色的人太多，这通常意味着组织的决策权没有充分下放。第三，如果提供信息和意见的人太多，则表明至少其中有些人的贡献毫无意义。

推荐行动路线的人要负责提出建议或提供替代方案。他们需要拿出数据和分析来支持自己的建议，还要具备常识，知道哪些建议是合理、可行和有效的。

为了了解这个流程的实际运作情况，我们来看看四家公司是如何疏通决策瓶颈的。

全球对本地
现如今每家大型公司都要在全球市场上经营，它们在某地采购原材料，将其运往别处，然后将制成品销往全世界。其中大多数公司都设法在占领本地市场、积累本地专业知识的同时，实现规模经济。在这种环境下，制定决策绝不是件简单的事。决策常常会跨越全球管理者和本地管理者之间的界限，有时中间还夹着一层区域管理者：哪些投资将简化我们的供应链？在实现产品标准化和根据本地市场量身打造之间，我们应该如何把握分寸？

制定决策的技巧是既不要盲目全球化，也不要彻底本地化。如果决策权过多地向全球高管倾斜，本地客户的偏好就很容易被忽视，进而降低本地经营机构的效率和灵活性。但如果本地权力太大，公司又很有可能错过至关重要的规模经济机会或全球客户机会。

为达成适当的平衡，公司必须知道自己最重要的价值来源，并确保决策角色与之保持一致。全球第二大烟草公司——英美烟草公司前CEO马丁•布劳顿（Martin Broughton）就遇到了这种挑战。1993年，布劳顿被任命为CEO时，英美烟草公司在头号竞争对手的进攻下正节节败退。布劳顿知道，公司需要更有效地利用其全球规模，但决策角色和责任却与这一目标发生了冲突。四个地区性经营机构各自为战，很少合作，有时甚至相互竞争。事实证明全球品牌之间难以建立一致性，各经营机构之间也很难实现成本协同增效。业内人士调侃说：“全球一共有七家大型烟草公司——其中四家是英美烟草公司。”布劳顿发誓要改写这个笑话。

按照CEO的设想，组织应该能充分利用全球企业提供的机会——拥有堪与奥驰亚集团（Altria Group）的万宝路（Marlboro）等既有赢家匹敌的全球品牌；烟草等重要原材料实现全球采购；增强创新和客户管理的一致性。但是，布劳顿并不想将决策权过多地转移给全球高管，因为这会使公司在本地市场丧失敏捷性和竞争欲。

第一步是为最重要的决策确定角色。采购成为试验场。此前，每个经营机构都指定了自己的供应商，并与之协商签订所有材料的合同。在布劳顿的领导下，总部组建了一支全球采购团队，负责选择供应商，协商散装烟草和某些包装等全球材料的价格和质量，而区域采购团队可以获得关于全球材料战略的信息，但最终必须执行全球团队的决策。全球团队与供应商签约后，责任就立即转移到区域团队，由他们负责同本地区内的供应商处理交货和服务的细节问题。对于无法实现全球规模经济的材料（例如供应北美市场的薄荷滤嘴），区域团队保留自己的决策权。

随着改革采购决策的活动蓬勃兴起，公司开始着手明确所有重大决策中的角色。这个过程并不轻松。像英美烟草这种规模的公司拥有数量庞大的活动部门，要开发一个制定决策的实用系统，就必须付出艰辛的努力，敲定大量细节。此外，决策权是一种权力，人们常常不愿将其拱手相让。

让即将受到新系统影响的人参与设计很重要。在英美烟草公司，布劳顿创建了一些工作组，由内定或公开指定的未来领导者领导。例如，最终接替布劳顿担任CEO的保罗•亚当斯（Paul Adams）应公司要求，领导负责重新设计品牌和客户管理决策的小组。当时，亚当斯是一个经营机构的区域主管。对于包括自己某些直接下属在内的其他高管，布劳顿明确规定他们的角色是提供信息和意见，而不是否决建议。寻求共识往往会对行动构成障碍，而布劳顿并没有犯下这个常见的错误。他明确指出，他们的目标不是决定是否改变决策流程，而是就如何尽可能高效执行。

新的决策角色为公司在全球成功经营、同时在本地保留灵活性提供了必要的基础。决策的重点和效率体现在公司的成果中：实施决策改革后，在将近十年的时间里，英美烟草公司的销售、利润和市场价值增长均超过竞争对手的水平。随后，公司股票成为英国股市中业绩最佳的股票之一，并重新崛起为烟草行业的全球巨头。

总部对业务单元
制定优秀决策的第一步，就是让组织中级别合适的恰当人选参与进来。对于英美烟草公司来说，若想抓住规模经济机会，它的全球团队就需要从区域部门中分走一部分决策权。在许多公司中，总部高管和业务单元经理之间也会出现类似的平衡行为。如果决策权过多地向总部倾斜，决策可能逐渐陷于停滞。另一个问题是提交给高管的决策不当，这同样不容小觑。

公司在增长中常常会遇到此类问题。在中小型组织中，一支管理团队——有时只是一位领导人——就可以高效地处理所有重大决策。但随着公司的发展壮大，经营活动日益复杂，高管再也无法把握制定每项业务决策所需的种种细节。

管理风格的改变也会引发类似的矛盾，这种改变常常是新CEO走马上任的结果。例如，英国一家大型零售商的高层团队习惯于让公司创始人制定所有关键决策。当其继任者开始就重要问题寻求共识时，该团队突然找不到自己的角色，导致许多决策被搁置。这是一种常见的情景，但大多数管理团队和董事会都不会明确规定决策权应该如何随公司形势而变。

2000年末，当时名为美国家庭用品公司（American Home Products）的惠氏公司（Wyeth）遇到的一个增长机会令这个问题凸现出来。通过自身增长、收购与合作，惠氏的制药部门建立了三项规模庞大的业务：生物科技、疫苗和传统医药产品。虽然每项业务都有各自的市场动态、经营要求和研究重点，但大多数重要决策都要统一由一群高层管理人员来制定。“我们依靠多面手来解决所有的问题，”惠氏制药北美和全球业务总裁约瑟夫•马哈迪（Joseph M. Mahady）说，“这意味着我们制定决策的效率没有达到最高。”

生物科技业务的经理们发现了一个至关重要却又转瞬即逝的机会：治疗类风湿性关节炎的依那西普（Enbrel）是一种大有前途的药物，公司可以凭借此药树立行业领先地位。此时，这个问题就变得显而易见了。竞争对手也在开发此类药品，因此惠氏必须迅速行动起来。这意味着要在爱尔兰都柏林的格兰奇堡商业园（Grange Castle Business Park）新建一家工厂以扩大产能。

无论以什么标准来衡量，这项决策都称得上复杂。一旦获得监管机构的批准，这家工厂将成为全球最大的生物科技工厂，也是惠氏有史以来最大的一笔投资。然而，确定药物的需求高峰并非易事。此外，惠氏还计划与Immunex（如今已并入安进公司）合作销售依那西普。因此，在审议建厂事宜时，惠氏需要考虑到建立技术专长的要求、技术转让问题以及不确定的竞争环境等因素。

关于决策的信息和意见通过职能重叠的各种委员会缓缓向上层渗透，令高管们急于进一步了解问题详情。鉴于机会稍纵即逝，惠氏迅速展开行动，从初次接触格兰奇堡商业园项目到具体落实只用了6个月的时间。但在此过程中，惠氏制药的高管发现了更大的问题：公司需要建立一个系统，将更多的决策权下放给经营知识最丰富的业务单元，同时将营销战略和制造能力等需要高层团队发表意见的决策上交。

很快，惠氏就把许多决策权交给了业务单元经理，而对于同格兰奇堡相关的一些敏感问题，高管们则保留了否决权。不过，投资决策制定后，关于依那西普业务的许多后续决策权便交给了惠氏生物科技部门的执行副总裁兼总经理卡文•雷蒙德（Cavan Redmond）和他的新管理团队。雷蒙德从生物技术制造、市场营销、预测、财务和研发经理那里收集信息和意见，迅速排定了与Immunex合作所需的复杂时间表。执行权仍牢牢掌握在业务单元手中，但如今，雷蒙德在自己团队的支持下也有权制定重要决策。

迄今为止，格兰奇堡项目是成功的。依那西普成为治疗类风湿性关节炎的领先品牌之一，2005年上半年的销售额达到17亿美元。惠氏的决策更新速度也加快了。最近，惠氏又展现出自己全新的反应速度。由于另一种新药替加环素（Tygacil）对耐药菌感染疗效显著，美国食品药品监督管理局（U.S. Food and Drug Administration，FDA）同意优先审批这种抗生素。为了加紧推出替加环素，公司必须精心安排一系列关键步骤——改进加工技术、协调原料供应、确保质量控制、分配制造能力。生物科技组织中的关键决策被下放一两个层级，交给专业知识丰富的人员。“对于你是否可以将你的产品转移到我的工厂这种问题，我们并没有争执不休，而是建立了决策系统，将其在业务单元上下运行，迅速推进替加环素的研发生产进程。”马哈迪说。2005年6月，该药获得FDA批准，仅仅三天后就开始投入大批量生产。

职能部门对职能部门
在公司面对的最重要决策中，有一些是跨越职能部门的。实际上，跨职能合作已经成为业务中的一条通用准则，对于为公司及其客户寻找最佳答案来说不可或缺。但是，在职能团队之间流畅地制定决策始终是一项挑战，甚至对丰田（Toyota）和戴尔（Dell）等精于此道的公司来说也不例外。例如，如果一个团队认为，在制定决策时不必与其他职能部门协商，这样才能提高效率，那么最终他们就可能会错过相关的意见，或者就算制定了决策，也会被另一个认为自己有权参与决策过程的团队否决——无论该团队的这种想法是对还是错。就其性质来说，许多最重要的跨职能决策也是最难以安排的，如果协调不当，可能会拖延整个决策过程，在部门之间引发争执，因优柔寡断而产生高昂代价。

这里的主要问题是对于谁拥有决策权不够明确。例如，一家全球汽车制造商未能按计划如期推出新车型，付出了销售额下降的代价，原因是营销人员和产品开发人员搞不清应该由哪个部门来决定新车型的标准功能和色系。我们询问营销团队，关于哪些功能应该实现标准化的决策应该由谁来制定，结果83%的人说是营销人员。而当我们用同样的问题去问产品开发人员时，64%的人回答说这项职责应该由他们来承担。在我们研究的一家汽车制造公司，营销人员和产品开发人员搞不清应该由谁来负责制定关于新车型的决策。

我们问：“谁有权决定哪些功能应该实现标准化？”

64%的产品开发人员说：“我们。”

83%的营销人员说：“我们。”

我们问：“谁有权决定应用哪些色彩？”

77%的产品开发人员说：“我们。”

61%的营销人员说：“我们。”

不出所料，新车型的推出果然被延期了。

在零售型企业中，通过顺畅决策衔接各个职能部门的现实难题频频出现。也许相对于其他零售商来说，英国领先的连锁百货公司约翰•路易斯（John Lewis）解决这一难题理应更容易一些。20世纪初创办这家企业的史派登•路易斯（Spedan Lewis）是员工所有制的先行者。管理者与员工之间的紧密联系渗透到商店经营的方方面面，随着公司成长为英国最大的员工持股企业，2004年员工总数达到59,600人，全年收入50亿英镑，这种联系仍然至关重要。

然而，即使在具有合作和团队协作传统的约翰•路易斯，跨职能决策仍然难以维持。以盐和胡椒磨为例。以选择余地广泛为傲的约翰•路易斯储备了近50个库存单位的盐和胡椒磨，而大多数竞争对手只储备20个左右。于是公司的采购人员发现了一个提升销量、降低复杂性的机会：在每个价位和款式上，都提供少量广受欢迎的精选产品。

但当约翰•路易斯推出新的产品范围时，销量却下降了。对此，采购人员百思不解，直到他们亲自到店内看到商品陈列方式时才恍然大悟。他们在制定决策时，没有让销售人员充分参与，因此后者未能领会新选择所基于的战略。结果，他们将货架空间砍掉一半，以配合产品范围的缩小，而不是在原有的货架空间上增加每种商品的存放量。

为解决沟通问题，约翰•路易斯需要明确决策角色。采购人员负责决定每个品类应该分得多大的空间。不过，如果销售人员认为空间分配不合理，他们有权提出异议，要求展开新一轮的协商。他们还要具体负责店内的产品摆放工作。解决了沟通问题、重新安排好货架空间后，盐和胡椒磨销量激增，远远超过了最初的水平。

高绩效组织的决定性特征是有能力制定优秀决策并迅速落实。成功的公司往往会遵循几条明确的原则。

有些决策更加重要。

对创造企业价值起决定性作用的决策是最重要的。其中有些是重大战略决策，但同样重要的是推动企业日常运转、实现高效执行不可或缺的关键经营决策。

行动是目标。

优秀决策的终点不是决策本身，而是执行。其目标不应该是达成共识而是赢得支持，因为追求共识常常会阻碍行动。

权责不明是大敌。

责任明确是最基本的要求：谁负责提供信息、发表意见？谁制定决策？谁负责执行？责任不明最可能导致的结果就是僵持和延误。明确责任并不一定意味着将权力集中到少数几个人手中；它是指确定谁负责制定决策，谁负责提供信息和意见，谁负责将决策落实到行动。

速度与适应性至关重要。

能迅速制定优秀决策的公司拥有较高的新陈代谢率，能够把握时机采取行动并克服障碍。最优秀的决策人会营造一个环境，迅速而有效地将大家召集起来制定出最重要的决策。

决策角色胜过组织架构图。

没有哪种组织架构能完美地适合每项决策。关键是在恰当的时间，从组织中恰当的部门和层级中选出恰当的人员来参与决策。

协调有序的组织会强化角色。

明确决策角色至关重要，但仅仅做到这一点是不够的。如果组织没有通过评估与激励机制、信息流和文化来强化正确的决策方法，那么这种行为就不会成为常规做法。

实践胜于说教。

让即将承受新决策角色后果的人参与设计。思考新决策行为的过程本身就会激励人们接受决策。

设计一个决策流程将盐和胡椒磨的采购与销售部门衔接起来相对容易；而在整个企业内推出这一流程则比较困难。盐和胡椒磨只是约翰•路易斯数百个品类中的一类。公司规模过于庞大正是跨职能瓶颈难以打通的原因之一。不同的职能部门有不同的激励制度和目标，而它们常常会相互冲突。当冲突升级为两个部门之间的争斗时，也许就有充分的理由将决策权交给其中的一个——采购或销售，市场营销或产品开发。

正如在其他方面一样，这里也需要有人客观地思考价值在何处创造，并相应地分配决策角色。实际上，要消除跨职能瓶颈，最重要的并非是在部门之间转移决策责任，而是确保掌握相关信息的人员可以分享这些信息。决策人当然很重要，但更重要的是设计一个能够协调决策的制定并将其常规化的系统。

内部合作伙伴对外部合作伙伴
在组织内部制定决策已经够难了，而试图在位于不同大洲上的各个独立组织之间制定决策则更是错综复杂，甚至会毁掉最优秀的战略。将能力外包以追求成本和质量优势的公司恰恰就面临着这项挑战。哪些决策应该在内部制定？哪些可以授权给外包合作伙伴？

这些问题也适用于战略合作伙伴——比如说就系统开发项目与IT承包商展开合作的全球银行，或是从制片厂收购内容的媒体公司——以及通过特许经营人开展部分业务的公司。对于谁有权决定什么并没有标准的正确答案。但如果你以为签下合同自然就有了答案，那可就大错特错了。

最近，一家总部设在美国的户外设备公司决定扩大低端市场燃气取暖器的生产规模时就发现了这一点。公司在中国生产高端产品取得了一定的成功。但由于沃尔玛（Wal-Mart）、塔吉特（Target）和家得宝（Home Depot）等超低折扣商的出现，公司意识到自己必须将更多的生产活动转移到海外，才能向这些零售商供应成本更低的商品。时间紧迫，几乎不允许公司有犯错的机会：2004年4月到6月，公司开始筹建工厂，希望能为圣诞季做足准备。

问题立即显现出来。尽管中方生产合作伙伴了解成本，但他们对美国消费者的需求几乎一无所知。收到美国总部的设计方案后，中方工厂的管理者为达到合同中的成本目标在其他方面降低了标准。他们使用了一种质量较差的材料，结果它褪了色；为省事起见，他们将电源开关安装在一个使用不便的位置；某些本该一次铸造成型的部件，他们却将材料焊接在一起，导致外观惨不忍睹。

为解决这些问题，美方高管不得不明确划分大洋两岸的决策权限。公司将设计和制造流程拆分为5个步骤，对每个步骤的决策方式分别加以分析。公司还进一步明确了具体的制造规范以及对制造商在这方面的要求。目标不仅仅是明确决策角色，还要确保这些角色与业务中的价值来源直接对应。如果某项决策将影响成品的观感，则必须获得总部的批准。但如果某项决策不会影响客户体验，就可以由中方来制定。比如说，如果中方工程师找到了一种新材料，成本虽然较低，但并不会有损于产品的观感和功能，那么他们就可以自行决定更换。

为了推进向这一系统的过渡，公司将一支工程师团队派驻中国，以确保规范的平稳切换，如果有些问题提交到总部既费事又费时，他们会就地制定决策。总部的营销高管坚持要求，应该让客户在自己家中只用10分钟的时间，在6个步骤之内就组装好产品。公司的中方工程师与制造团队就这一组装要求提出自己的看法，并负责执行。但最终决策权仍属于总部，而这个要求成为一项主要的设计因素。不过，关于物流的决策则由中方工程团队制定：该团队将负责设计取暖器的包装方案，让每个集装箱内能多容纳1/3的包装盒，从而大幅降低运输成本。

过去，管理者常常一边耐着性子开会，一边纳闷自己为何要出席，如果有一天，他们突然意识到这种无聊的时间比从前少了，那么这就是公司在制定决策方面有所进步的早期信号。如果会议开始时，大家首先就谁负责提供宝贵的信息和意见、谁负责决策达成了共识，那么组织决策的新陈代谢速度就会加快。

当然，没有一个杠杆能凭一己之力，将面临决策难题的组织变成决策驱动型组织，也没有一张蓝图能为公司势必会遭遇的所有突发事件和业务调整做好规划。最成功的公司使用简单的工具，帮助自己发现潜在的瓶颈，全面考虑每次商业环境改变中的决策角色和责任。做到这一点并不容易，但竞争对手要模仿起来更难。但是，只要采取一些非常实用的步骤，任何公司都可以从下一项决策开始提高效率。

（本文作者:保罗•罗杰斯（Paul Rogers）玛西娅•布伦科（Marcia Blenko）   来源：商业评论网）