公司动态
所谓“华为家事”
中国人、华裔人难道真的就走不出靠血缘、靠家族等个人关系来治理的“铁笼”（the iron cage of personal rule）吗？
写这篇文章我有几个前提先要说明。第一，我写过不少夸奖和推崇华为及任正非的文章，这一篇文章不一样，更多是怀疑和担心，但不代表我对华为的综合评价、对华为在中国企业中的地位的评价发生了根本性的变化。第二，我希望华为健康发展。作为一个中国管理学者，华为的健康发展事关我的切身利益。华为要是出了什么问题，别的先不说，首先我自己就损失了一个可以在课堂里作为正面典型讲的重要案例，尤其是可以在国际管理课堂上讲的正面案例。第三，华为是一家在IT时代用石器时代的作风开展公共关系的公司，正式渠道的信息透明度、信息可获得性很低，而且一般的在职者，无论是高管还是普通员工，都战战兢兢、守口如瓶。所以，我掌握的信息，只是诸多版本中的一个或者一些，不敢以掌握内部情况自居。
华为以比较高调的企业文化起家，早期强调爱国主义、民族自豪感，说得最多的是“不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子”，与传统的宣传部门的定调当然还是有所区别的，但总体来说还是鼓励让员工做甘于奉献、勇于牺牲的雷锋和焦裕禄。随着公司的发展和国际化的进程，对于这种有鲜明时代和地域特征的高调文化的局限性越来越明显。所以，从20世纪90年代末以来，华为公司的调门一直在降低，强调“去英雄主义”，强调流程规范和制度建设。2008年，任正非正式把华为文化总结为“以客户为本，以奋斗者为中心”这12个字，应该说，在传承和变革之中，找到了一个平衡点。
然而，岁月不饶人。1944年生人的任正非很快就是一位“望七”的老人了。大树底下不长草，强帅手下无强将。任正非之后，华为怎么办？华为内部、外部，无数人在思考这个问题。虽然有创始人“选制度，选团队，不选接班人”的说法，但是“事”在“人”为，再好的制度和体系也得靠人去执行和维持，好的制度设计不过是降低了一些传承的风险而已，接班人永远是独立于制度、独立于团队的一个重要变量。鱼从头烂，接班人选得不好，一个公司垮掉是很快的事情。公共治理层面的国家是这样，作为私营部门的企业更是这样。所以这个人是谁，怎么去选择这个人，还是一个当事人无法逃避的问题。
关于华为的接班人选，各种版本的共同指向是任正非的儿子任平。从雷锋到儿子，从先人后己的奉献精神到一己一姓之私，从“无愧于祖国、无愧于人民”到“华为家事”，这其中涉及的脑筋急转弯式的意识形态之间的跳跃，实在是让心思单纯的人为之头痛。我也同样头疼过，但后来询问一些华为人、前华为人的意见，大家好像对此又颇为接受，见怪不怪，我也就渐渐把它当做既成事实来接受了。韦伯总结权威的三种来源：传统型权威（血缘基础上的权威）、卡里斯马型权威（特殊魅力基础上的权威）和法理型权威。我的悬想是，任正非岂是专为一家一姓谋福利之人，选择任平可能也是没有办法的办法，在缺乏足够的法理型权威和卡里斯马型权威的情况下，选择传统型权威，“挟血缘以令诸侯”，也许至少可以让团队维持现在这个平衡状态，从而实现相对从容和顺畅的交接班，确保公司利益的最大化。
然而，传出的“小道消息”是，任正非让EMC（执行管理团队，华为最高管理机构，由任正非、孙亚芳和其他7人组成）投票决定任平是否进入EMC，结果被否。任正非无可奈何，成立了一个EMC之上的三人小组，由任正非、孙亚芳和任平组成。如果此事属实，这也未免太无厘头了吧。高管团队并不认同任平，说明华为并不是我悬想的以传统型权威补足法理型权威和卡里斯马型权威的情况，而是更简单也更俗气的法理型权威与传统型权威之间的矛盾，家族与非家族之间的矛盾，老板与经理人之间的矛盾。以任正非的胸怀和眼界，居然也演了这么一出街头肥皂剧，实在是可叹。
老板与经理人之间如果是这种情况，还要强推儿子接班，这种肥皂剧的典型结局，大家几乎都可以预测到。中国人、华裔人难道真的就走不出靠血缘、靠家族等个人关系来治理的“铁笼”（the iron cage of personal rule）吗？华人因为无法打造一个职业化的传承机制，创始人在世的时候，公司烈火烹油般兴旺，一旦创始人有个三长两短，公司立刻土崩瓦解的情况，我们已经见得太多。西方的投资银行甚至为之创造了一个全新的所谓“退出业务”，去赚取东亚华人企业主要靠老大个人来经营企业所导致的企业在不同阶段的估值之差。爱立信、诺基亚们知道了华为的这些情况，还不笑死？哪里还需要去专门研究怎么对付华为的战略，等着任正非退休、去世就是了。话虽然如此说，但我有言在先：我宁可用别的渠道来的消息证伪这则消息。
“华为家事”还有其他方面。2008年以任正非为首的EMC成员发表“自律宣誓”，杜绝以关联交易为核心的各种不良行为。任正非的誓词是：“只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广、境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。我郑重承诺：在任期间，绝不贪腐，决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易，决不在公司的重大决策中，掺杂自私的动机。”
话说得非常好，但是业内的“公共知识”（common knowledge）是华为公司的后勤包括饭堂、公关、文秘、软件外包等等工作，均由主要外包商慧通公司一手操办，由任正非的弟弟任树录负责（后交给任平），现在已经发展到了几万人之谱。任树录、任平之外，任正非至少还有一个女儿、两个妹妹、若干嫡亲都在华为公司担任要职。有道是，举贤不避亲，不是说有血缘关系就一定得饿死，就一定不能进入华为，就一定不能占据关键岗位。作为创始人，尤其是成就辉煌的创始人，基本上规矩你想怎么定就怎么定，别人也不好说什么，也不会说什么，关键是不能说一套、做一套，自相矛盾啊！
还有任正非的私人生活，也是格外的丰富多彩，对于华为的发展，其实也是带来一些额外的不稳定因素，这里我就不展开说了。有的人也许会说，华为不是上市公司，任正非想怎么做就怎么做，他就算是完全为了寻开心，大白米饭喂猪，红木家具当劈柴，也轮不到你们在这里指手画脚。但是，作为中国大陆第三个进入《财富》500强的民营公司（第一和第二分别是联想和沙钢），不管是就业还是税收，不管是从行业结构的角度还是从国家竞争的角度，甚至是从管理研究和管理教育的角度，华为的健康发展，都不是任正非一家一姓的“家事”了。顾炎武说，“保国者，其君其臣，肉食者谋之；保天下者，匹夫之贱，与有责焉”，在我们这个全球竞争的时代，支持华为这样的公司的发展，“匹夫之贱，与有责焉”，更是我们管理学者当仁不让的责任。
任正非对IBM崇拜有加，从华为的整个交接班架构，也看得出来他对IBM有意无意地模仿。同样是交接班，焉知他模仿的是IBM，而不是同样曾经冲到行业老二的王安公司（还有另外一家曾经冲到行业老二然后迅速衰败的华人公司CA公司）？我在2006年出版的《中国人为什么组织不起来》一书中有一个“王安之死”的案例，也许值得在这里引用一段：
1989年，（王安）公司收益暴跌至4.2亿，股价跌至每股5.75美元，王列（王安之子）不得不引咎辞职。同年老王安被查出罹患癌症，于次年3月份过世，公司亏损7.16亿美元。1991年，公司亏损近4亿美元，1992年，王安去世不过两年时间，他的公司申请破产保护，一代华人电脑的骄傲不得不黯然收场。
令人辛酸的是躺在病床上的王安去世之前所做的一件事。他给当时王安公司的总裁里克·米勒（Rick Miller）写了一个便条，用医院的胶带封好，派人交给了米勒。在便条中，他请求米勒竭尽所能，保留王安公司的名字。他认为，这个名字是美国这个伟大国家的无限可能性的一个证明。他想让一个移民王安白手创业的故事成为这个不朽的历史的一部分。然而，无可奈何花落去，IT行业的重重变革中，王安公司维持到1999年，仍然没有摆脱被荷兰IT服务公司Getronics NV收购的命运，王安作为一家独立公司的历史过去了。
与王安公司的坠落形成鲜明的对比是他们的老对手IBM的继续上升。IBM的缔造者老沃森从未想过接班人问题，在他的大脑中，他的大儿子小沃森是理所当然的也是惟一的候选人（老沃森特地成立相对独立的IBM世界贸易公司，让他的小儿子迪克去经营管理）。当小沃森从“二战”的硝烟中回到IBM的时候，老沃森认为儿子还没有成熟到独当一面，他安排小沃森先去做查尔斯·柯克（Charles Cock）的助手，但所有人都知道小沃森不会在助手的位置上待很久。
更富有戏剧性的是，和王安公司一样，在当时很多人眼里，“好大喜功、性格乖张、极端自负”的老沃森就是IBM，IBM就是老沃森。同样，正当他们父子俩交接班的时刻，IBM开始向电子工业转行。同样，在这个时点，IBM正经历战后高速发展阶段，5年内销售额翻了2.5倍，公司结构日益复杂，继续以个人权威来管理这个销售额已经达到近1.5亿美金的企业，对任何人来说，都会是一个“不可能完成的任务”，何况1945年“二战”结束时老沃森已经71岁，衰老的身体不得不迫使他逐渐退出IBM的日常经营。
除了所处的整体经济环境差异，我们也很容易注意到这两个案例在几处细节上的不同：王安及其家族一直掌握着王安公司40%以上的股份，而掌握在沃森手中的IBM股票却从来没有超过3%；不同于坎宁安（王安安排的帮儿子接班的辅佐大臣）被阴谋夺权、被迫愤然离职，柯克是在一次商务旅行中意外去世的；而小沃森则在战争和对老父的叛逆中找到了自我，以无比自信的领导者姿态出现在战后高速扩张的IBM。
情景如此类似的两个公司，同样经历行业转型、父子交接班，再加上高速成长公司的内部管理瓶颈，结果却是大相径庭：与王安公司的节节败退形成对比，IBM却在小沃森手里成功转入电子计算机行业，在老沃森去世后的15年中，企业规模翻了10多倍。1973年，IBM公司规模就超过了100亿美元，达到110亿美元，“为股东们创造了前所未有的财富”；1999年，小沃森本人被《财富》杂志评为20世纪最伟大的商人之一。
这一切都是偶然吗？
写这种文章，有点像医生给自家人看病：说有病，其实心里暗暗希望没病，是自己看走眼了；如果“不幸而言中”，是一种不幸而不是幸运。我衷心希望我不会遭遇这种不幸，上面所说的，根本站不住脚，或者全部是过虑，就算有点苗头，但已经改正或者正在改正，5年之后，10年之后，我还能继续挺着胸膛给外国人讲华为的案例，给他们讲述中国的企业，中国人的管理的平凡之处与伟大之处。这篇小文，就算是杞人忧天、庸人自扰了，那将是我们最大的幸运。
(作者：肖知兴 来源：企业江湖)
写这篇文章我有几个前提先要说明。第一，我写过不少夸奖和推崇华为及任正非的文章，这一篇文章不一样，更多是怀疑和担心，但不代表我对华为的综合评价、对华为在中国企业中的地位的评价发生了根本性的变化。第二，我希望华为健康发展。作为一个中国管理学者，华为的健康发展事关我的切身利益。华为要是出了什么问题，别的先不说，首先我自己就损失了一个可以在课堂里作为正面典型讲的重要案例，尤其是可以在国际管理课堂上讲的正面案例。第三，华为是一家在IT时代用石器时代的作风开展公共关系的公司，正式渠道的信息透明度、信息可获得性很低，而且一般的在职者，无论是高管还是普通员工，都战战兢兢、守口如瓶。所以，我掌握的信息，只是诸多版本中的一个或者一些，不敢以掌握内部情况自居。
华为以比较高调的企业文化起家，早期强调爱国主义、民族自豪感，说得最多的是“不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子”，与传统的宣传部门的定调当然还是有所区别的，但总体来说还是鼓励让员工做甘于奉献、勇于牺牲的雷锋和焦裕禄。随着公司的发展和国际化的进程，对于这种有鲜明时代和地域特征的高调文化的局限性越来越明显。所以，从20世纪90年代末以来，华为公司的调门一直在降低，强调“去英雄主义”，强调流程规范和制度建设。2008年，任正非正式把华为文化总结为“以客户为本，以奋斗者为中心”这12个字，应该说，在传承和变革之中，找到了一个平衡点。
然而，岁月不饶人。1944年生人的任正非很快就是一位“望七”的老人了。大树底下不长草，强帅手下无强将。任正非之后，华为怎么办？华为内部、外部，无数人在思考这个问题。虽然有创始人“选制度，选团队，不选接班人”的说法，但是“事”在“人”为，再好的制度和体系也得靠人去执行和维持，好的制度设计不过是降低了一些传承的风险而已，接班人永远是独立于制度、独立于团队的一个重要变量。鱼从头烂，接班人选得不好，一个公司垮掉是很快的事情。公共治理层面的国家是这样，作为私营部门的企业更是这样。所以这个人是谁，怎么去选择这个人，还是一个当事人无法逃避的问题。
关于华为的接班人选，各种版本的共同指向是任正非的儿子任平。从雷锋到儿子，从先人后己的奉献精神到一己一姓之私，从“无愧于祖国、无愧于人民”到“华为家事”，这其中涉及的脑筋急转弯式的意识形态之间的跳跃，实在是让心思单纯的人为之头痛。我也同样头疼过，但后来询问一些华为人、前华为人的意见，大家好像对此又颇为接受，见怪不怪，我也就渐渐把它当做既成事实来接受了。韦伯总结权威的三种来源：传统型权威（血缘基础上的权威）、卡里斯马型权威（特殊魅力基础上的权威）和法理型权威。我的悬想是，任正非岂是专为一家一姓谋福利之人，选择任平可能也是没有办法的办法，在缺乏足够的法理型权威和卡里斯马型权威的情况下，选择传统型权威，“挟血缘以令诸侯”，也许至少可以让团队维持现在这个平衡状态，从而实现相对从容和顺畅的交接班，确保公司利益的最大化。
然而，传出的“小道消息”是，任正非让EMC（执行管理团队，华为最高管理机构，由任正非、孙亚芳和其他7人组成）投票决定任平是否进入EMC，结果被否。任正非无可奈何，成立了一个EMC之上的三人小组，由任正非、孙亚芳和任平组成。如果此事属实，这也未免太无厘头了吧。高管团队并不认同任平，说明华为并不是我悬想的以传统型权威补足法理型权威和卡里斯马型权威的情况，而是更简单也更俗气的法理型权威与传统型权威之间的矛盾，家族与非家族之间的矛盾，老板与经理人之间的矛盾。以任正非的胸怀和眼界，居然也演了这么一出街头肥皂剧，实在是可叹。
老板与经理人之间如果是这种情况，还要强推儿子接班，这种肥皂剧的典型结局，大家几乎都可以预测到。中国人、华裔人难道真的就走不出靠血缘、靠家族等个人关系来治理的“铁笼”（the iron cage of personal rule）吗？华人因为无法打造一个职业化的传承机制，创始人在世的时候，公司烈火烹油般兴旺，一旦创始人有个三长两短，公司立刻土崩瓦解的情况，我们已经见得太多。西方的投资银行甚至为之创造了一个全新的所谓“退出业务”，去赚取东亚华人企业主要靠老大个人来经营企业所导致的企业在不同阶段的估值之差。爱立信、诺基亚们知道了华为的这些情况，还不笑死？哪里还需要去专门研究怎么对付华为的战略，等着任正非退休、去世就是了。话虽然如此说，但我有言在先：我宁可用别的渠道来的消息证伪这则消息。
“华为家事”还有其他方面。2008年以任正非为首的EMC成员发表“自律宣誓”，杜绝以关联交易为核心的各种不良行为。任正非的誓词是：“只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广、境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。我郑重承诺：在任期间，绝不贪腐，决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易，决不在公司的重大决策中，掺杂自私的动机。”
话说得非常好，但是业内的“公共知识”（common knowledge）是华为公司的后勤包括饭堂、公关、文秘、软件外包等等工作，均由主要外包商慧通公司一手操办，由任正非的弟弟任树录负责（后交给任平），现在已经发展到了几万人之谱。任树录、任平之外，任正非至少还有一个女儿、两个妹妹、若干嫡亲都在华为公司担任要职。有道是，举贤不避亲，不是说有血缘关系就一定得饿死，就一定不能进入华为，就一定不能占据关键岗位。作为创始人，尤其是成就辉煌的创始人，基本上规矩你想怎么定就怎么定，别人也不好说什么，也不会说什么，关键是不能说一套、做一套，自相矛盾啊！
还有任正非的私人生活，也是格外的丰富多彩，对于华为的发展，其实也是带来一些额外的不稳定因素，这里我就不展开说了。有的人也许会说，华为不是上市公司，任正非想怎么做就怎么做，他就算是完全为了寻开心，大白米饭喂猪，红木家具当劈柴，也轮不到你们在这里指手画脚。但是，作为中国大陆第三个进入《财富》500强的民营公司（第一和第二分别是联想和沙钢），不管是就业还是税收，不管是从行业结构的角度还是从国家竞争的角度，甚至是从管理研究和管理教育的角度，华为的健康发展，都不是任正非一家一姓的“家事”了。顾炎武说，“保国者，其君其臣，肉食者谋之；保天下者，匹夫之贱，与有责焉”，在我们这个全球竞争的时代，支持华为这样的公司的发展，“匹夫之贱，与有责焉”，更是我们管理学者当仁不让的责任。
任正非对IBM崇拜有加，从华为的整个交接班架构，也看得出来他对IBM有意无意地模仿。同样是交接班，焉知他模仿的是IBM，而不是同样曾经冲到行业老二的王安公司（还有另外一家曾经冲到行业老二然后迅速衰败的华人公司CA公司）？我在2006年出版的《中国人为什么组织不起来》一书中有一个“王安之死”的案例，也许值得在这里引用一段：
1989年，（王安）公司收益暴跌至4.2亿，股价跌至每股5.75美元，王列（王安之子）不得不引咎辞职。同年老王安被查出罹患癌症，于次年3月份过世，公司亏损7.16亿美元。1991年，公司亏损近4亿美元，1992年，王安去世不过两年时间，他的公司申请破产保护，一代华人电脑的骄傲不得不黯然收场。
令人辛酸的是躺在病床上的王安去世之前所做的一件事。他给当时王安公司的总裁里克·米勒（Rick Miller）写了一个便条，用医院的胶带封好，派人交给了米勒。在便条中，他请求米勒竭尽所能，保留王安公司的名字。他认为，这个名字是美国这个伟大国家的无限可能性的一个证明。他想让一个移民王安白手创业的故事成为这个不朽的历史的一部分。然而，无可奈何花落去，IT行业的重重变革中，王安公司维持到1999年，仍然没有摆脱被荷兰IT服务公司Getronics NV收购的命运，王安作为一家独立公司的历史过去了。
与王安公司的坠落形成鲜明的对比是他们的老对手IBM的继续上升。IBM的缔造者老沃森从未想过接班人问题，在他的大脑中，他的大儿子小沃森是理所当然的也是惟一的候选人（老沃森特地成立相对独立的IBM世界贸易公司，让他的小儿子迪克去经营管理）。当小沃森从“二战”的硝烟中回到IBM的时候，老沃森认为儿子还没有成熟到独当一面，他安排小沃森先去做查尔斯·柯克（Charles Cock）的助手，但所有人都知道小沃森不会在助手的位置上待很久。
更富有戏剧性的是，和王安公司一样，在当时很多人眼里，“好大喜功、性格乖张、极端自负”的老沃森就是IBM，IBM就是老沃森。同样，正当他们父子俩交接班的时刻，IBM开始向电子工业转行。同样，在这个时点，IBM正经历战后高速发展阶段，5年内销售额翻了2.5倍，公司结构日益复杂，继续以个人权威来管理这个销售额已经达到近1.5亿美金的企业，对任何人来说，都会是一个“不可能完成的任务”，何况1945年“二战”结束时老沃森已经71岁，衰老的身体不得不迫使他逐渐退出IBM的日常经营。
除了所处的整体经济环境差异，我们也很容易注意到这两个案例在几处细节上的不同：王安及其家族一直掌握着王安公司40%以上的股份，而掌握在沃森手中的IBM股票却从来没有超过3%；不同于坎宁安（王安安排的帮儿子接班的辅佐大臣）被阴谋夺权、被迫愤然离职，柯克是在一次商务旅行中意外去世的；而小沃森则在战争和对老父的叛逆中找到了自我，以无比自信的领导者姿态出现在战后高速扩张的IBM。
情景如此类似的两个公司，同样经历行业转型、父子交接班，再加上高速成长公司的内部管理瓶颈，结果却是大相径庭：与王安公司的节节败退形成对比，IBM却在小沃森手里成功转入电子计算机行业，在老沃森去世后的15年中，企业规模翻了10多倍。1973年，IBM公司规模就超过了100亿美元，达到110亿美元，“为股东们创造了前所未有的财富”；1999年，小沃森本人被《财富》杂志评为20世纪最伟大的商人之一。
这一切都是偶然吗？
写这种文章，有点像医生给自家人看病：说有病，其实心里暗暗希望没病，是自己看走眼了；如果“不幸而言中”，是一种不幸而不是幸运。我衷心希望我不会遭遇这种不幸，上面所说的，根本站不住脚，或者全部是过虑，就算有点苗头，但已经改正或者正在改正，5年之后，10年之后，我还能继续挺着胸膛给外国人讲华为的案例，给他们讲述中国的企业，中国人的管理的平凡之处与伟大之处。这篇小文，就算是杞人忧天、庸人自扰了，那将是我们最大的幸运。
(作者：肖知兴 来源：企业江湖)