20世纪90年代，日本经历了长期的经济不景气。人们称之为“失去的10年”，但这位有“东方德鲁克”美誉之称的管理大师畠山芳雄，却认为叫做“大收获的10年”更贴切。因为日本企业在进入一种“高压釜”的状态之后，对长年无效的体制进行了伟大改革，迎来了新的飞跃期。

        日本企业借助经济的不景气，完成了伟大的体制改革。企业的经营者们似乎可以相信他们自己的能力，对于中国的经营者有什么借鉴意义呢？我们看畠山芳雄先生写的这本《经营者到底应该怎么办》里怎么说。

        作为经营者，在工作时首先要对自己的经营抱有坚定的“信念”。为此，经营者应该回归经营的本质，重新审视通过自身经验得出的经营观，重新建构自己思想的基石。

        一个人对自身经营的信念乃至经营观，是支配他的决策和行动的重要基石。没有明确的思想就不能成为一个经营者。而信念应该是本人在从商经验中形成的独到见解，从别人那里领受来的想法大多派不上用场。经营者层抱有很多想法，只有通过相互切磋才能进行正确的经营。

        这里所说的经营观，是为了让大家认识自己的想法而阐述的一种思想，说到底是要给大家起到一个反射板的作用。乍看起来，这种抽象的思考似乎不切实际，但对于经营者是非常重要的。希望大家能充分利用这个“反射板”，提炼出自己的思想。

 

        ——信誉•质量•成本

 

        我们在考虑经营时，有必要从两个角度来看。

首先是从外部看经营，也就是企业对社会整体应该发挥何种作用。其次是为了发挥这种作用，企业内部应该怎样做。

        社会对企业的要求，一句话，就是更低廉地提供更优质的商品和服务，以提高顾客的满意度。商品的质量不仅要更优秀，而且要稳定，没有参差。企业为压低成本而进行的长期努力不仅是为了增强在国内外同行业中的竞争力，同时也是为了达到垄断目的。

        住宿、饮食、旅行、金融等服务都是无形的商品，其质量难以评估。因为这些商品大都依靠人员，所以企业需要特别努力。

        最近，各种食品事故和汽车的召回事件、职员的违法行为等使企业丧失社会信誉，严重影响经营的事件明显增多。无论企业在质量和成本方面付出多大努力，这些事件都会使成果功亏一篑，并导致企业在之后的很长时间难以恢复。

        如此考虑，从外部看经营，社会信誉要优先于“提供物美价廉的商品”。

 

        ——业务与人力

 

        从内部看经营，可以将其分为两个方面考虑。

首先是“业务方面”，即努力提高产品质量，降低成本，并使企业持续发展的方面。企业要以此来保持并提高顾客的满意度，需要进行多方面的活动。

        其次是“人力方面”，即提高员工的信任感，增加工作乐趣，提高员工的工作能力，也就是创建以企业为单位的“良好社会”。这两方面本身就是经营，绝不是发展业务的手段。

        业务方面和人力方面是相辅相成的。一方面，如果公司业绩因物美价廉而增长，员工也会增强自信，士气高涨；另一方面，如果企业成功地培养出人才，有才之士增多，业务上也会取得成就。这两方面既可以形成良性循环，也可以形成恶性循环。

        业务方面面对顾客，人力方面面对内部员工。企业中不仅包含这两项，还包含与股东、金融机构、外包公司、当地居民等权益者之间的关系。维护企业与这些对象间的信任关系，达到双赢的目的，是业务和人力两方面形成良性循环的重要条件。

        企业应以更低廉的价格提供更优质的产品，博得顾客的满意，彼此达成信任，愉快地打造人才成长的环境，提高经营利害关系者的信任度。可以认为，将这些相辅相成的因素朝着良性循环的方向发展就是经营。

 

        ——利润不是目的只是结果

        这种观点认为所谓经营就是使顾客和职员满意，作为结果企业可以获取利润。

        经济学假设人人都有追求利润的本能，在此基础上创造出理论。有人将这种想法直接用在管理领域，认为所谓经营就是追求利润。这个观点对以前小规模的个体经营者或许适用，但在当今资本与管理分离、企业规模和社会影响极大的时代，将经营作为追求利润的手段，可以说是百害而无一利。

        如果企业将利润作为经营的目的，顾客就不是企业为之服务的对象，而成为企业提高利润的手段，说到底，只能是被榨取的对象。如果一个企业这样想并这样做，消费者就不会响应。

        企业将利润作为经营目的的同时，也会视员工为提高利润的手段，因此经营者层就无法博得职员的信赖。这种以利润为中心的想法本身存在着巨大的矛盾，因此难以套用在当今的经营管理上。

        如果企业认真体谅顾客，力争为顾客服务，利润就会自然上升；如果经营者真心信任职员，凭着他期盼职员成长的心愿，经营就会得以发展。企业将利润当作结果还是当作目的，直接影响着第一线员工的行动。因此，这个问题十分重要。

 

        ——重建中的利润

 

        然而，之所以存在将利润视为经营目的的倾向，是因为根据经营局面，有时企业必须以利润为中心考虑问题。当企业经营不善濒临重建时，为了维持经营，不得不暂时以盈利为目的。但只限于经营面临危机的特殊时期，一旦经营恢复正常，企业仍应把顾客和职员的满意度放在第一位，端正以利润为结果的态度。

        另外，不可否认企业内的体系往往是造成以利润为目的的根源。

        伴随着经营的大规模化，企业中的业务部组织发展起来，利润以百分点为单位进行计算，成为会议讨论的对象和评价职员的标准。经营者层暂且不说，第一线干部和一般职员很容易产生“一切为了利润”的错觉。

        企业应该抑制过度的利润百分点制，更多地探讨如何提高顾客满意度、如何加深职员的信任感、提高他们的积极性、加强对他们的培养。然而在现实中，企业往往只讲利润以及和利润相关的“数字”，从而导致利润意识过强，产生了很多副作用。

        当然，利润为企业的新产品开发等各项经营活动提供所需的资金，也可以作为预备金以备不时之需，同时又是企业维持经营的必要手段。但是，如果以此为目的进行经营就会产生很多危害。确保必需的利润是经营者层和高级干部所考虑的问题，从企业整体而言，应该把满足顾客作为中心问题考虑。

（作者:东方管理评论     来源：商业评论网）