尽管我们可以采取一些策略尽可能地降低经理和员工因绩效考核结果而发生的冲突，但在绩效辅导中双方对一些问题看法的分歧却不可避免地会发生，那么出现了分歧该如何解决？下面是一些小建议。

       （1）作为当事人而不是旁观者参与其中。处理分歧时要尽量避免采用单方面的、基于权力的做法，也就是说，经理首先要做的是把自己看作“当事人”，是这场分歧的参与者，而不是“旁观者”和“评论员”，要以绩效合作伙伴的心态和身份参与分歧的处理中。

       （2）积极倾听，增进理解。在处理分歧过程中，双方都需要积极听对方说话，并理解对方的愿望、需要和看法。经理不能强迫员工这样做，但你自己可以认真倾听员工说的话，不打断他，并积极配合他、理解他。还可以使用提问技巧和倾听技巧来让员工明白自己的意愿。

       （3）用事实和数据说话。在处理分歧时，为了清晰地表达和便于双方理解，你可以试着在你的看法和意见中附上具体事例或你观察到的结果。例如，与其说“我认为你的沟通技巧让人无法接受”，不如试试“我想起来有几次开会时你和几个人都发生了争吵，下面就让我们把这几次你与别人发生的争吵情况沟通一下，沟通完我们再来看看你是否在沟通技巧方面需要做些调整，你看好不好？”

       （4）想好做出调整的底线。经理不应该在做出一个独断专行决定的同时，又来召集一个处理分歧的会议来粉饰自己。如果经理在最终考核结论上不愿意做出任何改变，那么处理分歧的过程就会显得比较虚假，是在走过场，也是在浪费时间，员工也会很快发现这一点。因此，无论如何经理都要想好对于分歧自己让步的策略和底线，充分显示自己处理分歧的诚意。如果员工有机会考虑一下这些，也是很好的。

       （5）适当搁置，考虑周全再讨论。当出现意想不到的分歧时，一个很好的做法就是把这个问题搁置几天，等到双方都仔细考虑清楚之后再回过头来解决。

       （6）平时保持密切沟通。如果你事先与产生分歧的员工打过交道，那么处理分歧的时候就会高效得多。如果你在过去一年中都没有和员工说过话，却希望与他进行一次有效的谈判，那么你会失望的。

        因此，为了更好地化解冲突、处理分歧，经理在整个考核周期内都要与员工保持密切沟通，始终与员工保持紧密联系，掌握员工工作情况的一手信息，这些持续友好的沟通会为考核期间的分歧处理打下良好基础。

       （7）先易后难，保持动力。经理需要清楚的是，如果你要解决一个分歧，打破一个僵局，那么你需要时间。特别是在一些关乎员工重大利益的事情上，解决起来更是需要时间。你可以考虑先处理那些你和员工认为最容易解决的分歧，一旦这些较容易问题的解决给你带来了积极的动力，那些难题也就比较容易处理了。对于复杂和困难的问题，可以留出充分的时间专门讨论或者给双方留下时间另外专题讨论。

       （8）共识双赢，避免输赢结局。经理要意识到，人们有时候会不自觉地将分歧处理看作一种竞争或比赛，并且卷入其中。这时候，人们往往过于关注这场比赛谁输谁赢，而忽略了分歧处理的根本目的是最终双方就分歧达成一致意见。因此，经理要特别注意这一点并提醒员工也注意这一点，这样做的话，既能合理处理分歧，又能增进经理和员工之间的长期关系。

       （9）法外之法，动用权力解决态度问题。处理分歧需要双方的配合，如果员工已经明确表示不愿意真诚地进行谈判，那么你就有理由动用权力来做出决定。不过，单方面动员权力是最后不得以才采取的行动，在得出结论说员工不愿意合作之前，你要留出时间来让他们改变自己的想法。

（作者：赵日磊    来源：世界经理人网站）