n曾任碧桂园营销学院院长、营销中心培训总经理、平安大学首席学习官、万达学院商业地产教学副总、华润置地培训总监、赛普地产学院运营总监、家乐福中国培训中心（CCI）培训师等职务，负责过多家国内外上市公司的企业大学筹建及日常管理工作。

n在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于企业大学的客户化经营、组织执行力建设、事业合伙人机机制，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。

【课程特点】

本课程是一堂从管理者角度思考并实施人才战略的经典实操课程，课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任企业大学院长、职能部门总经理的管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人在多家世界500强的经历实操总结，对“战略、业务、人才”三个维度进行了有效关联。课程涵盖超过20个以上业务场景、3个以上大型案例分析、20个以上实操工具和讲师本人亲身总结的逻辑图，围绕“道、法、术、例”的逻辑展开，从顶层思考到工具落地，并现场进行个性化问题研讨，强力打造企业人才战略设计及落地完整价值链。

【组织收益】

从人才战略顶层设计到工具落地，完整打造一条企业人才战略的实操之路。

提高企业中高层管理者对人才战略实施的联动、以强大的人才战略支撑业务创新及战略落地。

打造战略级人才的识别、供给、培养全程逻辑，建设企业内部关键人才培养基地。

系统掌握“人才供应链、人才梯队、组织赋能、激活组织、保留人才、人才与文化”六大技能

【课程纲要】

第一单元、关键价值链——从顶层思考人才战略的关键思路

1.1、从整体到细节：解构人才战略的内涵

案例：由一次“减员增效”的故事说起

案例：内外平衡（某企业负责人遇到的问题）

技能卡片、人才供应链

要素、管理者是人才战略的重要推动力（天花板）

人才战略的一句话概要——人才供应链（全篇关键词）

六大问题：破解人才战略内涵的六大问题

要素延伸-时间：不同阶段人才特质

过程框架（内部）：人才战略管理的基本过程（TTSC）

1.2、关键价值链：探讨我们自身基于业务战略的人才挑战

案例：所有对人的管理，必须基于一种战略性的思考

图表：战略导向下的组织考核思路（结合案例）

关键价值链：顶层逻辑思考的价值链（由外到内的思考）

讨论与分享：我们的战略对人才的挑战是什么（有没有人、人好不好用）？

全景罗盘：人才战略关键技能罗盘（由外到内的全盘思考）

第二单元、人才供应链——人才战略的实施关键工具

2.1、数量与质量：人才编制的“动态失衡”

问题：我们的人员编制到底准不准？

提示：关于关键岗位需求的绝对“平衡性”与“精确性”

思考：平衡编制的结构性失衡、做强组织能力（人是不是越多越好？）

2.2、4B模型：人才供应链建设（供给）的四维渠道

对人才供应链四大工具的效果分析（人才供给计划）

案例：X企业案例与参考逻辑

2.3、关键岗位：人才供应链建设的着眼点

分析：关键岗位（关键人才隐含其中——掌握关键技术、资源、能力的）

问题：新业务单元如何快速成长

技能卡片：人才复制（新业务单元如何快速成长）

2.4、梯队建设：人才梯队的建设与发展

问题：人才梯队建设的步骤是什么？

后备人才梯队建设——比例

后备人才梯队建设——人才入库（自荐、他荐均可）

后备人才梯队建设——在库培养（规划，举例出栏率50%）

员工赋能：员工能力提升的铁三角（手绘）

后备人才梯队建设——人才出库（样例）

人才梯队建设的五大陷阱

问题梳理：中国企业人才战略十二大典型问题

第三单元、激活组织——组织激活的引擎与留人技巧

案例：星光公司的难题

3.1、激活引擎：探讨对组织的激活与留人的问题

案例：“周扒皮”、“黄世仁”的诉求

技能卡片、人才流动——TGM人才毛利率（人为什么会走）

解决思维：事业合伙人、人才绑定、职业通道做细做宽、平台裂变等

提示、蓝天之上（解决组织动力的问题）

员工回报——大部分管理者的误区：总报酬模型

3.2、战略软实力——团队文化打造的流程和模式

案例：JD的高执行力与AL的高创新力

管理人员是“战略、文化、人才”的天花板

组织恐惧症——文化传导所带来的“交易成本”

个性化案例：某企业强执行力文化打造的“系统”与“血液”

执行力文化十大心法逻辑图：四颗心

文化感知：XX营销总日记

推动者模型：文化建设的推动者们及工作定位

课程复盘--全景罗盘：人才战略关键技能罗盘（由外到内的全盘思考）

反求诸己——个性化问题答疑、解析与案例分析

对人才战略实施落地的思考及风险案例分析

涉及技能：各项要素逻辑的复盘性思考

价值提示：人才战略各项工具思考企业落地